一、引子：传统国企的“生死选择题”

一家曾是化纤行业龙头的国有上市公司战略负责人走进了东方智业，谈起公司转型的困惑。这家企业近年来，连续多年财报亏损，同时企业内部对未来的走向产生了分歧——有人提出将有限的资金投入新材料研发领域，有人则担忧本就紧张的资金链难以承受未来产业的投入风险。一边是传统主业因产品陈旧、市场竞争激烈陷入的经营困局，一边是未来产业投入的不确定性。这家企业的挣扎，撕开了传统国企转型的残酷现实：站在“十四五”与“十五五”的交汇点上，不转型可能被时代淘汰，盲目转型则可能加速坠落。

这种“撕裂感”并非个例。某大型钢厂因关停落后高炉触发债务危机，印证了“历史包袱”的沉重——传统产能的沉没成本像锚链一样拖慢转型脚步；还值得警惕的是“政策追高症”：前几年光伏、新能源热潮中，企业扎堆跨界，最终也造成了新一轮的产能过剩，投资转型的目标也难以达成。

因此，传统国企到底往哪里转、如何转、转后如何管成了十五五期间不得不直接面对的课题。

二、“十五五”环境剧变：不转即退的驱动因素

站在全球产业革命与技术迭代的十字路口，“十五五”期间传统国企的转型已不仅是发展命题，更是关乎能否在未来产业浪潮中守住阵地的战略抉择。多重驱动因素形成的“转型引力场”，正以前所未有的强度拉扯着每一家传统国企。

1. 技术革命硬加速：从渐进式升级到爆发式迭代的颠覆

AI、量子计算、生物合成等技术的突破，正将产业替代周期压缩至“以年计”，如化纤行业技术迭代从10-15年锐减至3-5年，生物基材料已开始侵蚀涤纶市场。过去可以用10年观察一个产业，现在3年不布局，就可能永远失去入场资格。

同时，创新资源也正加速向未来产业聚集，2023年江苏省近七成的科创基金被投向“未来产业”企业，而传统领域研发投入同比明显下降，意味着滞后企业将面临“技术断代—市场失守—资源枯竭”的恶性循环。传统国企若不及时转型，将错失政策红利和市场机会，被技术浪潮远远甩在身后。

2. 产业链安全硬责任：从市场参与者到生态建设者的跃迁

在全球供应链重构的背景下，国企被赋予“产业链安全压舱石”的新定位。国家重点产业安全监测清单明确要求，2027年关键材料国产化替代率须达70%，同时地方政府更将供应链安全纳入政绩考核闭环。江苏省明确化纤企业若不能突破“碳纤维原丝”等卡脖子技术，将丧失政府订单准入资格。

这种“技术突破与市场机会直接绑定”的机制，倒逼传统国企从“被动配套”转向“主动建链”。若不能主动顺应这一转变，传统国企将在产业升级的浪潮中被加速边缘化，最终难逃被市场淘汰的命运。

3. 政策考核硬约束：从合规底线到创新红线的跨越

国资委2024年明确提出了“国企研发投入”的管理要求，且“新质生产力”相关指标将纳入考核核心权重。这意味着，过去“重规模、轻创新”的发展模式彻底行不通了，必将彻底打破传统国企原有的经营惯性。

工信部《传统产业改造提升2025行动》也规定：2025年底前淘汰能效不达标产能，化纤行业绿色工厂占比须超30%。对于长期依赖传统工艺的国企而言，这不仅是技术升级要求，更是“不转型就退场”的最后通牒。

“十五五”期间，技术、产业和政策三大维度的剧变，正将传统国企推向“不转即退”的悬崖边缘。

三、新产业，怎么选？

转型的第一步不是“怎么干”，而是“选干什么”。战略就是定义与决策，选择在哪里打，比具体怎么打有时更重要。就像苏联把德国拖到了斯大林格勒的冬天，便奠定了胜利的基础。

基于对区域诸多成功转型国企的复盘，东方智业总结出“战略选择五维模型”（如图所示），帮助传统企业精准锁定未来产业赛道。

该模型包含想做、可做、能做、该做、敢做五个维度。“想做”是基于企业自身的偏好与愿景；“可做”对应着市场中的机会与趋势；“能做”取决于企业现有的实力与资源；“该做”源于企业的使命与社会责任；“敢做”则考验企业的魄力与决心。这五个维度相互交织、相互影响，其重叠区域即为企业可拟做的战略方向。

如何在动态变化当中，有效选择企业有机会获胜的未来产业？东方智业建议关注技术成熟度和产业链价值定位两个维度。

（1）技术成熟度曲线。揭示了技术从概念到商业化的全生命周期，一共包括了五个阶段，分别是：

在这条曲线上，在不同位置的技术，自然有其发展的特征，也能够自然做出进一步商业投资的判断。在选择进入业务空间时，不能因为有热度就选择，而是要根据技术成熟度评估结果选择进入时机。

（2）产业价值链定位。

确定好要进入的产业后，下一步建议对企业价值链的分析，评估企业在产业中的价值创造环节，判断哪些环节附加值高，哪些环节具有竞争优势，从而帮助企业选择具有高价值的产业定位。例如，苹果公司通过对产品设计、供应链管理等关键价值链环节的把控，创造了高额的附加值，在智能手机产业中占据高价值地位。

在未来产业布局中，企业首先要进行科学的选择。未来产业涉及产业经济发展不同路径，涵盖众多新技术、新理论，企业要实现商业化落地，不可能面面俱到，因此必须判断不同路径的发展趋势，进而做出明智的选择。比如在生物制造领域，有的企业凭借自身在生物发酵方面的技术积累，结合市场对新型生物材料的需求，果断选择在该细分领域深入布局。

四、新产业选择标准

1. 战略契合度：扣紧政策与主业的“双环”

政策符合性：必须锚定国家和省级“十五五”未来产业优先目录。以江苏为例，智能制造、生物制造等被列为“核心赛道”，政策扶持周期长达10年，这类领域往往能获得税收减免、土地优惠等组合支持。

主业协同性：避免盲目跨界，从现有业务中寻找“延伸点”。例如中建材，其从水泥窑高温处理技术出发，衍生出碳捕集（CCUS）业务，既利用了原有技术积累，又切入了碳中和赛道，实现“1+1>2”的效果。

2. 资源匹配度：量化“做成概率”

建立“适配性指数”公式：技术储备（专利数）×资金耐力（现金流支撑力）。

根据某国有企业的测算，他们在氢能领域的专利数量仅有5项，这表明他们在技术创新方面的积累并不充分。此外，该企业的现金流状况也显示出，其资金仅能支撑未来2年的相关投入。基于这样的评估结果，该企业最终决定放弃在氢能领域的进一步发展。这个案例说明，当一个企业的“适配性指数”较低时，即技术储备和资金耐力都不足时，企业需要非常谨慎地考虑其在该领域的投资和发展策略。

3. 市场前景：戳破“伪风口”的泡沫

需求真实性：警惕“政策热、市场冷”的陷阱。某地级市国资牵头建设的氢能产业园，因未考虑本地应用场景，入驻率仅40%，空置厂房面积达15万平方米，沦为“形象工程”。

爆发时点预判：判断一个产业何时能真正爆发，不能只看技术本身的发展阶段，还要结合当地产业链的完善程度。就像技术成熟度曲线所揭示的，一项技术从出现到成熟会经历不同阶段，但在不同地区，这个进程可能因为产业链配套的差异而快慢不一。

比如6G技术，从全国范围看，目前还处于概念被广泛讨论、资本热情较高但实际落地应用较少的阶段，很多地方的产业链配套还在搭建中；但在江苏，因为有华为、中兴等龙头企业早已布局相关研发和产业链环节，上下游协作体系初步形成，技术应用的土壤更肥沃，已经进入了逐步找到落地场景、实用价值开始显现的阶段。这种情况下，区域内国企如果能抓住这个机会提前布局，就能更精准地踩中产业爆发的节奏，而不是盲目跟风或错失时机。