五、新产业：怎么进？

选择好方向后，企业需要进行合理的布局。从一个机会点破题，扩充形成未来产业的盈利体系，从一条线逐步扩展，最终实现未来产业的规模化持久运营。但传统企业在转型时切忌“从零开始”，而应发挥“国家队”优势，选择适配的进入路径。

未来产业规划布局，与主责主业的重大不同之一，是不仅要考虑时间周期的长度，也要考虑产业生态的宽度。

一方面，未来产业需要长期投入和耐心。没有长期资本、耐心资本，很难在技术变化中获得长期竞争力。未来产业需要“十年磨一剑”的耐心，拒绝“速成思维”，拥抱“种树逻辑”。国企应充分发挥自身在资金、资源等方面的优势，做好长期投入的准备，不盲目追求短期效益。

另一方面，未来产业的发展离不开产业生态的协同。没有上下游成熟的配套和协作环境，一枝独放也搞不出产业。国企布局未来产业的核心是通过长时间专注集中，构建技术护城河。通过合理确定在新兴产业链条中做什么不做什么，与哪些伙伴合作，营造产业生态链。最终，通过规模效应降低投资风险。

分析过去几年的国企实践，在传统企业布局未来产业会采用四种模式。

从上述几种典型产业的模式路径看，正在产生有效协同和分工的趋势。

比如，在生物制造领域，国企可以专注上游（菌种设计、发酵工艺）等关键环节，其他配套企业可以充分完善下游产品（产品转化）。

在量子计算领域，央企主攻硬件（量子芯片），高校和其他市场企业集中开发软件（量子算法）；

在6G通信领域，国企集中投资基础设施（卫星、基站），互联网公司全力开发生态应用（全息通信）。

具体公司可以根据自己的资源禀赋和产业链独特优势，设计策略并实施。

六、国企特色进入策略及案例

传统企业不必事事从基础做起，而应依托“国家队”的独特资源禀赋，挑选契合自身的切入方式。结合不同企业的资源基础与转型阶段，实践中已形成多种成熟路径，既能降低试错成本，又能快速释放转型效能，本文就列举一些：

1. 稳进式：技术嫁接传统场景

山钢集团的“钢铁+AI”转型堪称典范：先在旧产线植入机器视觉质检系统，使产品故障率下降37%，快速实现“速赢”；再基于生产数据孵化“钢铁工业大模型”，获山东省专项扶持资金2亿元。这种“用新技术改造老业务，用老业务反哺新技术”的路径，适合转型初期的企业。

2. 跃迁式：生态位卡位战

徐工集团的氢能发展三部曲，揭示了国有企业如何借助资源上的优势来占据市场生态位：

第一阶段：借助政府的桥梁作用，结合并充分利用了南京工业大学氢能实验室的储氢材料技术，从而规避了从零开始的研发阶段；

第二阶段：与中石化达成了战略合作协议，利用“工程机械采购优惠”换取加氢站网络资源，解决了储氢容易但加氢困难的问题；

第三阶段：与连云港港口集团共同制定了“氢能重卡换储设备标准”，通过控制特定场景来巩固其市场先发优势。

3. 共创式：组建产业联合体

江苏国信集团提出的“储能电站模式”展现了不同的解决路径：国有企业利用工业园区、数据中心等实际场景进行投资，私营企业（例如阳光电源）贡献储能技术，政府则提供土地资源和税收减免，共同推进项目发展。这种合作模式，即“国有企业提供场景、私营企业提供技术、政府提供政策支持”，不仅减少了国有企业转型过程中的风险，还能够迅速构建完整的产业链。

七、新产业：怎么管？

例如某传统化工国企，在选定新能源材料作为转型方向后，通过收购一家掌握核心技术的初创企业，快速获取了相关技术和人才，再结合自身的生产优势，迅速搭建起新能源材料的生产体系，实现了从技术到产品再到市场的布局。

但布局之后并非一劳永逸，企业还需要不断进化。未来产业具有不确定性，发展路径并非一成不变，在这种情况下，企业需要在实践中不断调整策略，适应市场变化，实现适者生存。就像在量子科技领域，技术更新换代极快，企业需要持续投入研发，跟踪前沿技术动态，及时调整产品方向和研发重点，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。

东方智业建议在产业管理过程中可以从“技术—组织—生态”三个维度考虑优化提升：

技术维度：建立“分层研发机制”，将主要资源投入当前技术路线的迭代优化，同时预留部分资源布局前瞻性探索，以此平衡技术稳定性与创新可能性，避免因技术路线突变陷入被动；

组织维度：推行“敏捷型项目制”，设定固定周期进行目标复盘，通过跨部门虚拟团队打破层级壁垒，提升决策效率与执行速度，确保技术成果能快速转化为市场竞争力；

生态维度：构建“生态网络”，联合高校、上下游企业建立业务预警机制，实时共享行业技术动态与资源信息，通过生态协同降低个体创新风险，提升整体产业响应速度。

通过“技术－组织－生态”的协同调整，企业既能守住当前技术的商业化阵地，又能提前卡位下一代技术的爆发窗口，在未来产业的动态竞争中保持持续生命力。

八、新产业管理机制策略及案例

未来产业的管理，必须打破传统国企的“重管控、轻效率”惯性，建立轻量化运营体系。

1. 防火墙机制：给新业务“松绑”

某粮储集团投资成立生物科技公司时，实行“独立法人+特区政策”：在授权清单明确的前提下，让新设公司在权限范围内自主决策采购供应商、自主制定薪酬体系，仅保留战略方向和财务合规的管控。这种“母体控股、放手经营”的模式，大幅缩短了新项目研发周期。

2. 人才反哺管道：激活内部潜力

推行“双栖工程师”计划：从传统业务选拔骨干，保留原岗位待遇的同时，派驻新产业项目参与研发。某汽车集团通过该模式，让发动机工程师转型为氢能动力系统专家，既解决了人才短缺问题，又避免了“空降兵”与原有团队的磨合成本。

3. 动态调节阀：保持战略灵活性

中车集团的“季度战略校准会”颇具特色：新产业项目需每季度通过“技术进展、市场反馈、资金消耗”三关评审，达标者追加投入，不达标者调整方向。这种“小步快跑、动态迭代”的机制，使其一氧化碳燃料电池项目提前实现了商业化落地。

九、结语

从徐工机械的氢能突围，到山钢集团的AI转型，传统国企的未来产业破局，从来不是“颠覆式革命”，而是“系统性进化”。未来产业发展需要先选择、再布局、再优化，形成闭环循环，持续精进。在每个环节，企业都要根据产业特点聚焦不同策略和方法，如此才能在未来产业的浪潮中占据有利地位。

在“十五五”的关键期，唯有紧扣政策导向、锚定主业优势、控制转型风险，才能让“国家队”在未来产业的竞技场上，既守住基本盘，又抢占新赛道。