一、集团化管理容易出现的问题

对于整个企业群体来讲，集团公司对于子公司管控的问题一直是普通而又严重的：

1 集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，各自的权利与责任分配不明确。

1 集团公司总部难以对分、子公司的运营有效监控

1 集而不团，导致资源分散，削弱集团的价值基础

1 管理层次增加，导致决策程序官僚化，贻误战略时机

1 不能实现有效的战略协同，极大影响集团的稳定发展

1 无法实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展

1 ……

因此，建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障。

二、东方智业对于集团管控模式的认知

根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元的运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可以细分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种基本模式。在实际选择时，一般是以某一类型为基准，但可以适当融合其他类型的内容与特点。

运营管控型：总部的控制力度最强，分、子公司仅是执行单元，但对总部经营管理水平要求较高。

战略管控型：总部的控制能力较强，给业务单元下达明确的战略目标，审批业务单元战略规划，主要关注在战略资源的优化配置和经营者队伍，关注财务指标和经营班子素质等指标。

财务管控型：主要是进行战略投资和投资后的宏观监控和管理，每季度审核财务及营运成果，可能会架空股份公司领导，削弱对业务单元和经营单元的控制，但股份公司可以方便、灵活的进行调整。

（二）不同的管控类型，总部的功能与定位不同，总部与下属业务单元的集分权程度不同。

（三）集团管控需要解决的关键问题。

   n 如何界定集团总部与各下属公司的管理定位？

   n 如何界定集团总部与各下属公司的管理关系、管理模式？

   n 如何确定集团总部与各下属公司的职能职责和权限划分？

   n 如何确定集团总部组织架构、岗位结构、人员分工、部门职责？

   n 如何设定不同部门之间的协作机制？

三、集团管控体系设计

（一）在了解企业集团化管控要求的基础上，帮助企业对各业务单元进行管控模式选择的评估，以确认总部对各业务单元合适的管控模式。

   n 明确企业战略对集团化管理的要求

   n 分析集团总部对各业务单元的管控模式

（二）集团总部组织设计

   n 明确集团总部与下属各业务单元的功能定位、关系界定，及职能、职责、职权切分

   n 开展集团总部组织体系设计

（三）集团授权体系设计

   n 根据下属业务单元（子公司/参股公司/分公司）的性质、规模、管理要求、经营目标、在集团中的地位进行分类

   n 采取分类授权管理的方式，由此形成集团总部与下属业务单元分类对应的管理关系，梳理明确对应的权利清单，建立“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 的集团授权体系。